Effectief leiderschap is van cruciaal belang voor de toekomst van onze organisatie.
Het innovatieproces door J.J. van der Laan, directeur Dale Carnegie Training Nederland
“Meer, beter, sneller met minder”. Zo open ik heel vaak een workshop of training. Waarom? Omdat het volgens mij hét mantra is van de moderne wereld. Hoe blijven we bij bij de veranderingen en kunnen we op een proactieve manier omgaan met verandering?
Het zijn niet alleen de veranderingen die voor uitdagingen zorgen. Het is ook de snelheid van de verandering. Het lijkt iedere keer wel sneller te gaan. Effectief leiderschap is van cruciaal belang voor de toekomst van onze organisatie.
Het vermogen om innovatie in nieuwe producten of systemen te brengen en bestaande producten, diensten en systemen verder te ontwikkelen is in de loop der jaren al op tal van manieren onderzocht. Sommige onderzoekers hebben geprobeerd om erachter te komen waardoor iemand creatief is. Anderen hebben onderzoek gedaan naar het type omgeving dat creatieve inspanningen stimuleert en waar de meeste ideeën vandaan komen. Nog weer anderen hebben zich gericht op de ontwikkeling van creatieve producten en diensten.
Al eeuwenlang is de mens gefascineerd door het creatieve proces — de geordende reeks stappen in het creatieve denken die een persoon of groep mensen doorloopt om een probleem of kans op een systematische, onbevooroordeelde en naar het zich laat aanzien onconventionele manier te analyseren. In meer recente tijden is door modern onderzoek in de sociale en gedragswetenschappen dit concept van veel van zijn geheimen ontdaan en is aangetoond hoe zelfs de meest bescheiden krachten op het gebied van redenering, analyse en experimenteren ons helpen om inzichten te verwerven in de aard van innovatie en haar vele gezichten en verschijningsvormen.
Dit verbeterde bewustzijn en begrip vergroot de verbeeldingskracht van kwaliteitsbewuste managers over de hele wereld die de enorme voordelen inzien van het ontwikkelen van de creatieve en probleemoplossende vermogens van hun medewerkers. Uit onderzoeken blijkt zelfs dat het vermogen om creatief te denken – om problemen en kansen op nieuwe, innovatieve manieren te benaderen — wordt gezien als één van de meest waardevolle vaardigheden van managers binnen organisaties die bewust werken aan voortdurende verbetering.
Waarom? Omdat creatieve ideeën leiden tot nieuwe ontdekkingen, betere manieren om dingen te doen, lagere kosten en een betere prestatie — zaken die van cruciaal belang zijn voor zakenmensen die actief zijn in de moderne, concurrerende omgeving.
Daarom is innovatie iets waar we binnen onze eigen organisaties en naar klanten toe iets waar we heel zorgvuldig mee omgaan.
Het denkmechanisme
Het denkmechanisme van de menselijke hersenen bestaat uit twee helften: Ă©Ă©n helft voor ongeremd creatief denken en de andere helft voor analytisch of gestuurd denken.
De term “Groen licht-denken” heeft betrekking op het denkproces dat het meest geschikt is voor het genereren van ideeën. Hierbij ligt de nadruk op het aantal ideeën, niet op de kwaliteit.
Het sturende deel van de geest analyseert en evalueert de ideeën die voortkomen uit het creatieve, ongeremde deel. Hier ligt de nadruk op de kwaliteit van de ideeën. Vaak wordt de term “Rood licht-denken” gebruikt om dit proces te beschrijven.
Omdat de meeste van onze educatieve processen en systemen gericht zijn op het ontwikkelen van het gestuurde denken (d.w.z. het vermogen om beslissingen te nemen, situaties te vergelijken en te evalueren, onderscheid te maken tussen goed en slecht, etc.), hebben de meeste mensen veel meer creatief vermogen dan ze zelf denken. Wij hebben op dit gebied altijd verborgen talenten en deze kunnen met de juiste coaching heel goed worden ontwikkeld.
“Groen licht-denken” en “Rood licht-denken” zijn twee verschillende processen die allebei goed en nuttig zijn. Ze kunnen alleen niet tegelijk worden toegepast.
De 9 stappen van het innovatieproces
Bij de Leadership Training for Managers van Dale Carnegie Training zetten we de 9 stappen van het proces als volgt in. Begin met in uw organisatie, afdeling of team te zoeken naar situaties waar het innovatieproces kan worden gebruikt voor het oplossen van problemen of het onderzoeken van kansen en mogelijkheden. Kijk naar uw business vanuit een houding van positieve ontevredenheid.
1 – Visualiseren
Wat is uw doel of doelstelling? Creëer voor uzelf een beeld van wat u wilt dat het resultaat is en ontwikkel een visie van hoe de ideale “Hoe het zou moeten zijn” situatie eruit zou zien. Of het nu om een probleem gaat dat moet worden opgelost of om een kans voor verbetering, het visualiseringproces helpt bij het bepalen van het beeld en geeft de motivatie om verder te gaan.
2 – Feiten zoeken
Ga op zoek naar de feiten. Kijk naar de “wie,” “wat,” “wanneer,” “waar,” “waarom” en “hoe” van situaties. Of het resultaat nu positief of negatief is, feiten zijn neutraal. De gegevens die we verzamelen MOETEN FEITELIJK zijn. We geven geen oordeel over de feiten, maar verzamelen ze simpelweg. De verzamelde feiten kunnen wijzen op “symptomen” of “oorzaken” die, wanneer ze eenmaal aangepakt zijn, kunnen leiden tot de oplossing van de uitdagingen. Onthoud echter dat de “juiste oplossing voor het verkeerde probleem gevaarlijker kan zijn dan de verkeerde oplossing voor het juiste probleem.” Daarna kunnen er prioriteiten worden aangebracht in de kansen en problemen.
3 – Zoeken naar problemen en kansen
Wanneer u al weet wat het probleem is, dan kan het proces daar beginnen. De manier waarop we een probleem omschrijven is van invloed op het soort input dat we krijgen: creatief of gestuurd. Ons doel is om de beoordeling uit te stellen tot later en mentaal of verbaal “met de vinger wijzen” te voorkomen. Daarom wordt het probleem of de kans verwoord in de vorm van “Hoe kunnen wij (HKW)…?” Bijvoorbeeld, “Op welke manieren kunnen we de verkoop vergroten?” of “Op welke manieren kunnen we de kosten verlagen?”
4 – Ideeën genereren
We kunnen deze stap individueel uitvoeren, of in een groep. Wanneer dit in een groep gebeurt, dan wordt vaak de term “brainstorming” gebruikt. In deze fase mag geen gestuurd denken worden gebruikt. Om te voorkomen dat mensen angstig zijn om te zeggen wat ze denken, vragen we de deelnemers om hun gedachten op te schrijven, voordat ze ze uitspreken. Hierdoor kan iedereen zich concentreren op de kwantiteit in plaats van op de kwaliteit. Er ontstaat een aanhoudende stroom ideeën, zonder dat de groepsleden reageren op of oordelen over de mening of ideeën van anderen.
5 – Oplossingen vinden
In deze stap wordt gebruik gemaakt van gestuurd denken. We evalueren de ideeën die naar voren zijn gekomen in het “Groen licht-denken.” Nadat er voldoende op papier is gezet, vraagt de trainer aan de deelnemers om onderscheid te maken tussen de beste en de dwaaste ideeën. De begeleider zorgt dat hij of zij de discussie niet kleurt; hij of zij bewaart zijn of haar beste ideeën tot later. Bij het bespreken van de dwaaste ideeën geeft de begeleider eerst zijn of haar eigen ideeën, zodat de deelnemers zich niet in verlegenheid gebracht voelen.
Er zijn drie mogelijkheden voor het bepalen van de oplossing: a) zorgen dat er een consensus is binnen het team of de groep, b) stemmen over de beste ideeën, of c) gebruik maken van de criteriamethode. De criteriamethode gaat verder met de gegenereerde ideeën en vraagt “Aan welke criteria ZOUDEN deze oplossingen MOETEN voldoen? Aan welke criteria moeten we ABSOLUUT voldoen als gevolg hiervan?” Het bepalen van ABSOLUTE en WENSELIJKE criteria maakt het nemen van beslissingen objectiever en minder persoonlijk.
6 – Oplossingen geaccepteerd krijgen
Tenzij u de oplossing persoonlijk gaat implementeren, zullen er andere mensen betrokken zijn bij het proces, en dat kan het geheel aanzienlijk complexer maken. Bereid u voor op bezwaren; misschien is het nodig het proces opnieuw te beginnen bij Stap 3 (d.w.z. “HKW buy-in krijgen?”). Het innovatieproces is daarom vaak geen lineaire techniek; een oplossing kan leiden tot een nieuw probleem, of na een oplossing moet u misschien terug naar Stap 3 “Zoeken naar problemen en kansen” en opnieuw beginnen in een andere richting.
7 – Implementatie
In de “Groen licht-denken” en “Rood licht-denken” stappen, heeft u ideeën en oplossingen geïdentificeerd. Nu gaat u hiermee aan de slag. Maak om te beginnen een planning voor elke fase van het project tot aan de afronding. Voor een gedetailleerder beeld vervangt u Stap 7 tot en met 9 door het planningproces.
8 – Follow-up
Op basis van deze stap kunt u zien of alles volgens plan verloopt. Organiseer follow-up meetings na 30 en 60 dagen. Stel niet uit waaraan u eenmaal bent begonnen. Zorg dat de vaart erin blijft.
9 – Evaluatie
Heeft u de gewenste resultaten bereikt? Lijkt alles goed te gaan? Deze laatste stap is de “afronding” van het proces. Wat waren de kosten/voordelen en de Return on Investment (ROI) voor u, uw afdeling of team, en de organisatie?
——–
De auteur, JJ (Hans) VAN DER LAAN, is directeur van Dale Carnegie Training Nederland
